No último post, comecei a falar sobre as propostas do especialista em Agile Transformation, Anthony Crain, para que os times iniciem a transição rumo a um modelo de trabalho ágil. Se você quiser ter acesso ao webcast completo, basta se cadastrar no site www.imwuc.org e procurar pelo título: Creating Agile Organizations.

Deixamos em aberto o detalhamento dos selos que serão distribuídos para a equipe que será formada justamente para conduzir essa transformação.

Neste post, detalhamos os 6 primeiros badges. Vamos a eles:

 

1 – Formação de um time que esteja à frente da transformação ágil

É fundamental iniciar o processo com a criação de uma equipe que realmente esteja dedicada à essa iniciativa. É esse time que irá garantir a efetividade das ações e a propagação dos conhecimentos adquiridos.

Não criá-lo, pulverizando o processo de transformação entre várias equipes, reduzirá os esforços, o comprometimento com a causa e, consequentemente, comprometerá os resultados.

Para formar essa equipe, Crain sugere algumas boas práticas:

• Reúna pessoas apaixonadas por agile e com um histórico de transformação no currículo. Resumindo: que tenham conhecimento prévio e não tenham restrições a mudanças.
• Que tenham autoridade para mudar a organização ou, pelo menos, uma boa influência sobre quem a tenha.
• Que serão motivadas a conquistar os badges.
• Que vão se comprometer a disseminar a cultura junto a outras equipes, programas e portfólio da empresa.

A grande dica aqui é começar logo, sem esperar que as pessoas certas sejam escolhidas de imediato. Crain utiliza o conceito de “fail fast” para justificar essa orientação. Trata-se justamente de dar a partida e ir realizando os ajustes à medida em que os impedimentos surgirem e as pessoas não se mostrarem indicadas para a missão.

Quanto mais tempo leva-se para formar a equipe, mais distante ficam os ajustes que, convenhamos, fatalmente irão ocorrer quer você tenha o time dos sonhos ou não.

Para reduzir as necessidades de alterações dessa equipe, o ideal é que os profissionais selecionados estejam totalmente dedicados ao projeto de transformação e não acumulem a função com outras atividades diárias. Caso isso não ocorra, é bem possível que a dispersão dificulte o engajamento com a iniciativa.

2 – Modelo sustentável de treinamento

Formada a equipe, é muito provável que ela precise de ajuda externa para dar sequência ao processo, ou seja, uma empresa de fora especializada em transformação ágil como é o caso da OneForce.

Mas a ideia é que essa orientação externa seja cada vez mais dispensável. Conquistar essa independência será o sinal de que a sua empresa está atingindo a maturidade necessária para tornar o Agile parte da cultura organizacional.

Para atingir esse estágio, é importante que alguns profissionais que integram a equipe de transformação ágil assumam o papel de “coaches”. Ser um coach significa ser responsável por disseminar a cultura, repassar os conhecimentos e boas práticas e orientar quanto aos caminhos a serem percorridos.

Se a sua empresa não quer seguir nessa direção, não tem problema. A alternativa apresentada por Crain é recorrer, novamente, ao conceito de gamificação. Partindo desse pressuposto, as pessoas ganhariam badges e subiriam de nível caso ajudassem as demais equipes e colegas a também evoluírem no quadro de selos. Seria um incentivo para promover o auxílio mútuo, permitindo que todos assumam uma postura de coach.

3 – Gestão de equipes-piloto

O ideal é evitar que várias equipes passem pelo processo de transformação ágil simultaneamente. Isso porque é preciso considerar a importância de se ter o acompanhamento de um coach ou scrum master para gestão das demandas e participação em momentos críticos.

A orientação é que, para reduzir os gargalos, sejam direcionados 2 coaches para cada 3 equipes ou projetos. Portanto, considere inserir novos times no processo de transformação somente se a quantidade de coaches e scrum masters avançar proporcionalmente.

Mas quais projetos priorizar? Fazer essa gestão inteligente é fundamental para alcançar os resultados esperados. Essa decisão vai depender, principalmente, do quão experiente são as equipe de coaches e scrum masters.

Se for muito experiente, é indicado priorizar projetos mais arriscados e difíceis. Se for menos experiente, parta para os menos arriscados e mais simples, que garantirão uma boa carga de conhecimento. A intenção aqui é não frustrar as expectativas gerais em torno da transformação ágil.

4 – Aceleração da cultura de mudança

Ser ágil não se restringe aos desafios técnicos que envolvem a adoção de iterações (incrementos de arquitetura, teste, requisitos…). Trata-se, no entanto, da soma entre essas iterações e os desafios impostos pela cultura organizacional.

Ambientes que avançam rumo à uma transformação ágil bem sucedida exigem, principalmente, alta confiabilidade, transparência, auto-organização das equipes e colaboração entre os times.

No webcast, Crain pontua algumas características que considera importantes para auxiliar na definição das equipes de alta performance, consideradas aquelas que vão aproximar a empresa de um modelo ágil sustentável.

Olhe para dentro do seu negócio e avalie se os seus times têm esses elementos em comum:

1. Colabora
2. Auto-organiza
3. Manifesta-se livremente
4. Age sem medo
5. Encara qualquer tarefa (habilidades em T)
6. É curiosa e experimental
7. Age em prol dos stakeholders
8. Acredita
9. É respeitosa
10. Diverte-se
11. É aberta
12. Tem foco
13. É comprometida

Compartilhar essas características não é simples e exige algumas providências da organização para fomentar o processo de mudança. Veja algumas dicas do que considerar:

• Os líderes devem demonstrar claramente que estão abraçando a cultura em primeiro lugar, inspirando as pessoas a fazerem o mesmo.
• Associar as métricas com as opiniões das pessoas em relação às mudanças. Ou seja: não restringir as avaliações aos números e gráficos pura e simplesmente, mas também considerar as percepções pessoais.
• Explorar a gamificação para estimular o avanço das habilidades necessárias.
• Medir aspectos da cultura atual e indicadores de adoção da nova cultura

5 – Métricas de transformação

Defina as métricas que serão consideradas para avaliar os resultados que estão sendo conquistados e faça medições periódicas e contínuas. Qualidade, previsibilidade, produtividade, engajamento, entregas realizadas e ROI podem ser algumas delas.

6 – Gerenciamento do crescimento das habilidades

Acompanhe constantemente quantas pessoas do time estão realmente absorvendo e colocando em prática as habilidades requeridas. Isso será feito por meio do ranqueamento dos selos conquistados e dos níveis de conhecimento alcançados pelos participantes.

O nível 0 é considerado Trainee; 1 – Novato; 2 – Aprendiz; 3 – Profissional (considerado independente); 4 – Expert; 5 – Master. Os últimos dois níveis estão aptos a auxiliar aqueles nos níveis mais baixos a avançarem no quadro geral.